SÜVAMEESKONNA LIIDRID EHK KELLE KÄES ON SINU MEESKONNAS TEGELIK VÕIM?

 

Paljud meeskonnad on hädas juhtidega, kes küll räägivad meeskonna ühisest edust, kuid kes ei julge vastu astuda töötajatele, kes selle edu nimel ei pinguta. Või kelle käitumine selle saavutamist isegi takistab. Nimetagem selliseid isikuid „süvameeskonnaks“ – grupp inimesi, kes ei tunne end vastutavana meeskonna ühise edu, vaid isikliku mugavuse ja heaolu eest.

 
JUHI ROLL ON TOETADA ÜHISTE EESMÄRKIDE SAAVUTAMIST
 
Meeskonnad luuakse selleks, et koos midagi saavutada. Meeskondadel on juhid selleks, et toetada meeskonnaliikmete isiklikku tööd ja omavahelist koostööd. Samas ei peaks olema juhid ainukesed, kes end koostöö ja ühiste tulemuste saavutamise eest vastutavana peaksid tundma. Ideaalis võiksid seda tunda kõik töötajad.
 
Koostöö tagamiseks ning meeskonnavaimu loomiseks on juhile oma juhi poolt antud võim – õigus oma meeskonnalt nõuda suhtumist ja käitumist, mis toetab ühiste eesmärkide saavutamist. Miks aga mõned juhid seda võimu ei kasuta?
 
Olen kokku puutunud paljude meeskondadega, kus juhi asemel on võim teatud töötajate grupi käes. Jah, ideaalis võikski meeskonnas olla jagatud võim, mille kohaselt juht kaasab meeskonda võimalikult palju otsustamisse, aga on ka meeskondi, kus juhil on ainult formaalne võim, eespool nimetatud töötajatel aga täidesaatev võim.
 
 
FORMAALNE VÕIM MEESKONNAS
 
Formaalne võim tähendab juhi ameti ning tiitliga kaasnevat õigust tööd meeskonnas korraldada ja meeskonnaliikmeid mõjutada. Kuna kõik töötajad teavad, et juhile otse vastutöötamine ei lõppe hästi, siis vähemalt näiliselt teevad temaga kõik ka koostööd – ollakse tema otsuste ja ettepanekutega nõus, noogutatakse kaasa jne. Nõus võib aga olla kõigega, pühendumist ei pruugi see aga tähendada.
 
Heaks näiteks on Tiimiraamatu koostamine. See on juhtimisinstrument kokkulepete sõlmimiseks ja nende täitmise tagamiseks meeskonnaks. Tiimiraamatu koostamiseks peaks juht meeskonna kokku kutsuma, selle tugevusi ja nõrkusi koos analüüsima, ning lõpuks siis 3-5 põhimõtet kokku leppima, mida kogu meeskond järgmise 3-6 kuu jooksul järgida püüab. Ja seejärel nende täitmise ka tagama.
 
Formaalne võim tähendab antud näite puhul meeskonna koosoleku kokku kutsumist, millele keegi vastu ei hakka. Samuti tähendab see meeskonna poolset koosolekul arvamuse avaldamist ja kokkulepeteni jõudmist. Ka sellega ei ole juhil üldjuhul probleeme. Küll aga ei pruugi formaalne võim aidata juhti hetkest, kui koosolek lõppeb ja päriselu algab – juht ei saa formaalse võimu alusel tagada kokkulepete omaksvõtmist ja nendele pühendumist meeskonnaliikmete poolt. Siin vajaks ta täidesaatvat võimu.

 
TÄIDESAATEV VÕIM MEESKONNAS
 
Kuigi kokkulepped võivad saada (näiteks Tiimiraamatus) meeskonnas koos sõnastatud, ja ehk isegi seinale riputatud, võivad meeskonnas olla inimesed, kes seda tuimalt ignoreerima hakkavad. Olgu selleks siis omavahelise suhtlemise reeglid, mis meeskonnas pingeid tekitavad, või isikud, kellel on hilinemisega probleeme – kuni juht nende kokkulepete täitmist ei nõua, jääb ta formaalseks juhiks, kellel ei ole meeskonnas täidesaatvat võimu.
 
Täidesaatev võim tähendab meeskonnas tegelikku otsustusõigust. Ja sageli on see teatud isiku või isikute grupi käes, mitte aga juhi käes. Valitsuste tasemel nimetatakse seda „süvariigiks“ (deep state) või shadow government’iks, mis tähendab gruppi inimesi, kes tegeliku juhi/liidri seljataga riiki tegelikult juhib. Sama analoogiat olen kohanud palju ka meeskondade tasandil – täidesaatev võim on mingite „vanade olijate/töötajate“ käes, kes tegelikult otsustavad, mida me teeme ja mida mitte.
 
Eespool kirjeldatud Tiimiraamatu näitega jätkates tähendaks see olukorda, kus näiteks juht lepib koosolekul töötajatega kokku, et „helistame üksteise vastamata kõnedele alati päeva lõpuks tagasi“. Või lepitakse kokku, et „koosolekutel on arvutid ja telefoni kinni ning hääletu peale“. Formaalse võimu alusel on juhil õigus need ettepanekud teha ja kuna näiliselt on kõik sellega päri, paluda sekretäril need protokollida ja pärast koosoleku lõppu inimestele edastada. Kuna kõik olid kokkulepetega päri, paistab olukord olevat lahenduse saanud.
 
Tegelikult aga mitte. Nüüd tuleb mängu „süvameeskond“ – grupp tegelikke liidreid. Esimese asjana toimub usutavasti nende eestvedamisel pärast ametliku koosoleku lõppu kööginurgas „mitteametlik koosolek“, kus nad kogu Tiimiraamatu idee maatasa teevad. Ja seda vaatamata sellele, et 15 minutit tagasi lõppenud koosolekul nad kõik nendele ettepanekutele kaasa noogutasid. See oli mäng!
 
Ja kuna nemad on meeskonna tegelikud liidrid, ei julge nendele mitte keegi ka köögis vastu vaielda. Ja seda ka mitte need juuresolevad inimesed, kes tegelikult juhi muret ja Tiimiraamatu vajalikkust mõistavad (sest üldjuhul just süvameeskonna liidrite jaoks tegelikult juht Tiimiraamatut vajabki). Kuna mitteametlikul koosolekul on tegelikud liidrid oma seisukoha väljendanud, võrdsustab ülejäänud meeskond seda tegeliku kokkuleppena – Tiimiraamatut ei täida keegi.
 
 
KORRALE KUTSUMINE LIIDRI JA SÜVALIIDRITE POOLT
 
Muidugi ei ole tegelik elu nii must ja valge. Sellistes meeskondades on ka vahepealseid „toone“ – inimesi, kes juhti toetavad ja kes püüavad Tiimiraamatust kinni pidada. Ja ka inimesi, kes pigem süvaliidreid toetavad, ja nende hirmus pigem Tiimiraamatust kinni ei pea. Sõltumata, kui palju konkreetseid isikuid on, on süvaliidrite olemasolu korral meeskonnas üks pidev segadus ja ühtsustunde puudumine, mille tegelik meeskonnajuht lahendama peaks. Aga ta ei tee seda.
 
Siin tuleb mängu võimu „kuritarvitamine“. Tegelikult on ta oma juhi käest saanud usaldusmandaadi sellistele isikutele vastu astuda, mida ta aga oma ebakindlusest tulenevalt ei tee. Ta võib ka ise hästi mõista probleemi sügavust, aga pinnapealselt enda käitumist õigustada jutuga, et kõikide meeskonnaliikmete näol on tegemist täiskasvanud inimestega, kelle lasteaiakasvataja juht olema ei pea. Aga äkki ikka peaks?!
 
Kui „lapsed“ lasteaias lasteaiakasvataja reeglitest kinni ei pea, võivad nad ohustada enda elu. Kui meeskonnas/organisatsioonis selle liikmed reeglitest kinni ei pea, ohustavad nad selle meeskonna/organisatsiooni elu – selle elujõulisust ja jätkusuutlikkust. Seetõttu peab juht mõnikord tõesti lasteaiakasvataja rolli endale võtma ja isikuid, kes reeglitest kinni ei pea, korrale kutsuma hakkama
 
Kui tema seda ei tee, teevad seda süvameeskonna liidrid – meeskonna tegelikud sotsiaalsed liidrid. Nende töövahendid ei ole muidugi klassikalised juhtimistehnikad nagu 1:1 vestlused ja tagasisidestamine, vaid nemad kasutavad vanematest juhtimispõlvkondadest pärinevaid võtteid: sotsiaalne solvamine ja alandamine, hirmutamine meeskonnast väljaheitmise ees (mitte ametlikus mõttes), sapised kommentaarid jne. Põhimõtteliselt on tegemist koolikiusamisega steroididel. Kui tavaliselt öeldakse, et lapsed võivad olla õelad, siis tegelikkuses võivad sellised süvameeskonna eestvedajad olla vähemalt sama õelad.
 
 
SOOVITUSED
 
Keegi juhib sinu meeskonda niikuinii – sul on valida ainult, kas see oled sina või on need sotsiaalsed liidrid. Loota sellele, et äkki meeskond toimib ise, on naiivne.
 
Jah, kui sina juhina loobud oma nõudlikkusest ja probleemsetele isikutele vastandumisest, võib sul olla lootus, et inimesed hakkavad ise pahalastele vastu, aga selle taustal (koridorides) toimub üks lõputu sõda, millesse sind ei kaasata, aga mis halvab ajas meeskonnatöö ja -vaimu. Sa võid märgata, kuidas head ja pühendunud töötajad lahkuma hakkavad, ja kelle lahkumise motiividena „süvameeskonna liidrid“ alati nende vähest pühendumist näidata proovivad, kuid tegelikkuses on just nemad ise selliste lahkumiste põhjuseks.
 
Sa võid seda ignoreerida, eriti selliste süvameeskonna liidrite puhul, kelle isiklikud tulemused ning ekspertiis on väga head. Tegelikult ei ole sa aga juhina vastutav mitte töötajate isiklike tulemuste eest, vaid kogu meeskonna käekäigu ja toimimise eest. Seetõttu pead sa selle probleemiga tegelema varem või hiljem niikuinii. Ja nagu sõna „süvameeskond“ viitab – mida sügavamale mitteametlikud liidrid oma juured meeskonnas ajavad, seda raskem on sul hiljem puhastustööd teha.
 
  1. Alusta probleemi teadvustamisest – ära peida enam pead liiva alla nagu sa ei märkaks probleemi. Sina tead seda, ja kogu ülejäänud meeskond teab seda.
  2. Kanna juhi vastutust, mille sinu juht sulle andnud on – juht vastutab organisatsiooni ja meeskonna hea toimimise ja käekäigu eest. Kui sinu juht arvaks, et keegi sobib seda meeskonda juhtima sinust paremini (mõni süvameeskonna liider), oleks ta pakkumise temale teinud. Kuna tänane ametlik juht oled aga sina, pead sa tõusma juhi ülesannete kõrgusele. Kui sa sellega hakkama ei saa, oleks õiglane teha oma juhile ettepanek end välja vahetada kas mõne süvaliidri või päris uue juhi vastu.
  3. Ole valmis lühiajaliseks ebamugavuseks, mis kaasneb süvameeskonna neutraliseerimisega. Alusta pisikeste sammudega – hakka alguses lihtsalt rääkima sellest, et meeskonna kokkulepped puudutavad kõiki. Hakka näitama välja, et sa teadvustad probleemi ning kavatsed sellega tegelda. Peale seda hakka oma seisukohti väljendama mitteametlike liidritega 1-1 vestlustel: sõnasta täpsed ootused nendele käitumise osas, ja anna kiiresti tagasisidet iga kord, kui kuuled või märkad nende käitumises midagi, mis ootustele ei vasta või meeskonna toimimist segab.

 

Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
www.motivaator.ee