MIKS TAGASISIDE ANDMINE NII KEERULINE ON JA KUIDAS SEDA ENDA JAOKS JUHINA MUGAVAMAKS TEHA?

Tagasiside andmine on juhtide üks suurimaid väljakutseid, eriti, kui on vaja tähelepanu juhtida mõnele töötaja puudusele või veale. Paljud juhid on proovinud seda teha, aga saanud negatiivse kogemuse. Mis siis üldjuhul valesti läheb?

 
Üldjuhul on kolm põhiasja, mida iga kaasaegne juht tagasiside andmise kohta teab, ning mille vastu üldjuhul tänapäeval enam ei eksita. Need 3 tagasiside andmise kuldreeglit on:
 
  1. Kiida avalikult, kritiseeri privaatselt;
  2. Keskendu käitumisele, mitte inimesele;
  3. Ära kasuta tagasiside „võileiva tagasiside meetodit“;
 
Kaks esimest on nendest üsna iseenesest mõistetavad, sest intuitiivselt saavad kõik kaasaegsed juhid aru, et avalikult kellegi kritiseerimine võib olla solvav ja töötaja töötahet pärssiv, ja kritiseerida ei tohi kunagi inimest, vaid tema käitumist. Küll aga tekitab rohkem küsimusi sageli siiski punkt 3 – võileiva meetod. Kas seda tasub või ei tasu ikka kasutada?
 
 
ÄRA „VÕILEIVA TAGASISIDE MEETODIT“ PIGEM KASUTA
Umbes 20 aastat tagasi populariseeritud “komplimendivõileiva” tagasiside meetodi (mõnikord nimetatud ka “shit sandwich”) idee oli jagada juhi poolne tagasiside töötajale 3 osaks:
 
  1. Alusta millegi positiivsega (tee kompliment);
  2. Räägi negatiivsest (mis jutuajamise tegelik iva oli);
  3. Lõpeta positiivsega (tee veel üks kompliment).
 
Näide: “Marek, ma olen sinu tööga väga rahul, aga tahtsin tähelepanu juhtida nendele vigadele, mis viimasel ajal on töös ilmnenud. Aga muidu tahtsin öelda, et oled väga tubli.”
 
Kuigi seda meetodit soovitati palju, on sellel ilmselge psühholoogilised nõrkused:
 
  1. Me oleme programmeeritud keskenduma negatiivsele, mistõttu jääb see ainukese asjana meelde;
  2. Positiivne pool on manipulatiivne ja töötaja teab, et sa ei mõtle seda tõsiselt, vaid lihtsalt püüad pehmendada lööki;
  3. Iga kord, kui lähed positiivset tagasisidet andma, ootavad töötajad „kohe saabuvat“ negatiivset osa, mistõttu ei pane nad positiivset tähele. Lõpuks nad ei saagi positiivset tagasisidet, sest nende alateadvus blokeerib selle ja ootab „lööki“.
 
MIKS NEGATIIVSE TAGASISIDE ANDMINE SAGELI IKKAGI SIIS VALESTI LÄHEB?
Nende kolme tagasisidestamise põhireegli vastu juhid üldjuhul ei eksi – nad peavad meeles, et kriitika tegemiseks on vaja töötajaga omaette olla, nad ei hakka rääkima töötajast kui isikust, vaid keskenduvad nende käitumisele, ja nad proovivad kohe asja kallale asuda, et mitte töötajale komplimentidega sändvitši teha. Aga ikkagi läheb midagi valesti … mis siis?
 
Neid kolme meeles pidades kutsub juht töötaja sageli tagasiside edastamiseks enda juurde (või läheb ise töötaja juurde), ja teeb esmalt siiski niisama viisakusest juttu, et saabuvat löökuudist veidigi pehmendada. “Peab ju igale tõsisemale vestlusele eelnema väike sissejuhatus”, võib juht selle kohta mõelda.
 
Tegelikkuses on see aga juba esimene viga, sest juht kasutab seda manipulatiivsetel eesmärkidel – ta ei tulnud töötaja juurde juttu ajama, vaid proovib mõjutada sellega töötaja meelsust tagasiside uudiseni jõudmisel.
 
Kui sissejuhatus on tehtud, asub juht asja kallale, öeldes siis ära, mida ta tegelikult öelda tahtis – mis on valesti? Võib-olla ei kukkunud see päris nii hästi välja nagu juht oli mõttes seda arvanud, sest juht ei ole eriline kõnemees, ja ettevalmistuseks oli tal ainult paar märksõna lootes, et küll jutu käigus teemad ise arenema hakkavad. 
 
Aga ei hakanud! Konstruktiivse arutelu asemel töötaja hoopis solvus ja hakkas juhile vastu vaidlema – selgitama, miks ta tegelikult niimoodi käitus, ja kuidas kellegi teise käitumine hoopiski üldse seda kõike põhjustas. Selle peale ei oska ka juht midagi vastu öelda, sest teda ei olnud ju juures, ning pealegi kõlavad töötaja argumendid igati põhjendatult.
 
Siiski on peale töötaja poolsete selgituste lõppu selgelt näha, et vestlus ei toonud oodatud tulemust – töötaja on ilmselgelt häiritud ja tusane, küsides lõpetuseks ainult “Kas see oli kõik?”, mille peale juht võib proovida veel olukorra silumiseks midagi positiivset öelda nagu “Ära võta seda kõike nii isiklikult ja tõsiselt, sest ma hindan sinu tööd ja sa oled üks väga tubli töötaja”.
 
Selle kuulmiseks on aga töötaja kõrvad juba juhtunust “tummad”, mistõttu jalutab ta minema jättes juhi ebamugavalt juhtunu üle järele mõtlema ja tundma, et targem oleks olnud seda teemat üldse mitte tõstatada. Või proovida veidi teistsugust lähenemist.

TEISTSUGUNE LÄHENEMINE: „PROOVIN ISIKLIKKU KRIITIKAT ÜLDSE VÄLTIDA“
Järgmisel korral püüab juht targem olla ja päris otse mitte asjale läheneda. Pigem proovib ta sama asja öelda üldsõnaliselt koosoleku lõpus lootes, et õige inimene sellest aru saab.
 
Aga ei saa, mistõttu juhi segadus ainult suureneb. Viimases hädas hakkab juht otsima raamatuid ja koolitusi, sest tunneb, et see on tõepoolest kõige raskem osa juhi töös. Või hakkab ta tagasiside andmist üldse vältima, tundes, et töötajad ei soovi tagasisidet kuulda. Ja pole ka ju juhil eesmärki töötajate tundeid riivata, ning niisama koosolekul umbisikulisi märkusi teha pole ka mõtet. Ja pealegi, kui miski veel töötajate juures päris halvasti ei ole (tulevad nad ju siiski hommikul tööle), ei peagi äkki nendega nendest asjadest rääkima.
 
HAKKA LOOMA MEESKONNAS TAGASISIDE KULTUURI
Kas see kõlas sulle natukenegi tuttavalt? Kui jah, siis positiivne uudis on, et see ei ole üksikute juhtide väljakutse. Juhid üle maailma nimetavad tagasiside andmist üheks kõige keerulisemaks ja ebamugavamaks ülesandeks oma töös. Eespool kirjeldatud ebaõnnestumiste vältimiseks on olemas tegelikult konkreetsed meetodid ja lähenemised, mis tagasiside andmise lihtsamaks ja konstruktiivsemaks muudavad.
 
Kõige olulisem osa sellest on juhi eestvedamisel tagasisidekultuuri loomine meeskonnas ja arengule orienteeritud mõtteviiside kujundamine nii juhi enda poolt, kui ka tema poolt juhitud meeskonnas. Selline lähenemine kasvatab juhi ja meeskonna vahelist usaldust, mille käigus ka algsed tagasiside andmisega kaasnevad kohmetused ja ebaõnnestumised kiiremini ununevad, ning tagasisidet hakatakse meeskonnas nägema võimaluse, mitte rünnakuna.
 
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja